Transformación Digital (iii): Órganos de gobierno

Hemos hablado de la necesidad de los negocios de realizar una transformación digital, de las áreas de impacto y de los diferentes modelos de empresas para realizar una transformación de forma organizada. Pero no hemos hablado de dos de los elementos más relevantes en la transformación digital: el impacto en la cultura y el impacto en los órganos de gobierno. Hoy abordaré el segundo tema.

Organos de gobierno de una empresa
Entre nosotros, el término “órgano de gobierno” suena mal. Me gusta definirlo como aquel conjunto de herramientas formales que determinan la forma de tomar decisiones dentro de una empresa. No existe transformación digital sin no tenemos en cuenta la entrada de «lo digital» en cada una de estas palancas de poder.

1. PRESUPUESTO

El principal organizador de una empresa es el presupuesto. Es en el excel donde se evidencia la seriedad de la transformación digital de un negocio. Cambiar la inversión publicitaria hacia el mundo online, transforma la forma de comunicarse con el mercado. Introducir una partida significativa para promocionar un canal de venta digital, transforma la política comercial. Introducir un presupuesto para crear un equipo digital, provoca cambios en el organigrama. Como decía un amigo de una multinacional: budget is power. El % de budget con la palabra “digital» al lado determina la importancia / no importancia de la transformación dentro de la empresa.

2. SPONSORING DE DIRECCIÓN
La transformación digital es lo que se le llama un «Top-Down”. O dirección lanza un mensaje a la organización inequívoco de la seriedad del proyecto o la organización no se moviliza. Si el comité de dirección no incorpora a su agenda «el digital”, la transformación digital va al fracaso. Si el comité de dirección no utiliza herramientas digitales y tiene una sensibilización por el tema, básicamente no ocurre nada.

Dirección de una empresa llega a este convencimiento por las siguientes razones:

• Por impacto en negocio: lo digital está afectando a una variable de ingresos o márgenes. Ese día el comité incorpora lo digital en su agenda. La consecuencia es que la transformación digital ya se inicia desorganizada y con poca capacidad de planificación.
• Por presión interna: áreas de influencia de la organización insisten en la importancia del fenómeno digital y deciden dar un paso al lado y dejar hacer más que frenar el cambio.
• Por me too: la competencia, otras empresas parecidas, empresas de otro país (clásico dentro del mundo multinacional) o otros colegas de profesión lo están haciendo. En verdad no se entiende muy bien, pero se ve como necesario.
• Por anticipación: Hay directivos con visión de mercado cuya obsesión no es la gestión del presente sino la anticipación y la construcción de futuro. Este es el modelo de empresa más escaso y el más interesante.

3. ORGANIGRAMA
Cómo incorporas la función digital a la organización y el perfil profesional de los responsables, determina en gran medida la velocidad del cambio. Si no hay responsable digital no hay transformación. El cambio descentralizado no funciona en ninguna empresa sin ADN digital. Profundizaremos algo más adelante sobre el perfil del responsable digital, pero es básico entender la importancia y con quien está conectado que en empresas de gran volumen construyen un DAT (Digital Acceleration Team). Sin responsable de transformación no hay cambio. 

4. PLANIFICACIÓN
¿Cómo entra lo digital en las herramientas de planificación de una empresa? En las empresas con planificación profesional tienen un plan a 5 años (Plan estratégico), un plan anual (Plan Marketing) y un plan a 6 meses (plan operacional). No entraré a valorar hoy sobre lo absurdo de planificar a tanto plazo vista en un contexto de tanta incertidumbre, con herramientas heredadas de la era de una Unión Soviética y la infinidad de alternativas más eficientes de organización que existen. La pregunta clave está en dentro de todos estos planes que % de espacio tiene lo digital. Si no tiene peso suficiente probablemente no tendrá importancia en el budget.

5. REPORTING
Dentro de los elementos de análisis reporting ¿Cuanto espacio hay para métricas digitales? Si la componente de datos digitales no está dentro de la cadena de toma de decisiones en imposible que se entienda la utilidad y se invierta en desarrollar tecnologías que proyectos que impulsen el cambio.

6. BONUS
¿Hay algún indicador digital dentro del bonus de los empleados? Es increíble que haya profesionales que no sean conscientes de que, o se transforman digitalmente, o quedarán fuera del mercado. Por si no fuera motivador suficiente, la empresas “convencen” y dinamizan sus equipos a través de motivaciones monetarias. Para entender la importancia de la transformación digital reside en ver si hay componentes digitales en esas herramientas de recompensa.

7. POLITICA COMERCIAL
¿Cómo varía tu política comercial la componente digital? Todas las empresas tienen una política más o menos estructurada. La entrada del fenómeno digital implica una revisión. Ejemplo clásico un cliente digital vende poco, ¿Le aplicamos la misma política de precios o le damos mayor descuento para incentiva el canal?

8. CORE BATTLESHIPS
Todas las empresas seleccionan dentro de su actividad un conjunto de proyectos estratégicos. Tienen una atención y una visibilidad en toda la compañía ¿Está el proyecto digital en la lista o hay otros por delante?

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