Cultura startup: la orientación a la acción

En el mundo empresarial parece que hay una separación entre las empresas y las startups. Las empresas tradicionales les parece muy atractiva la forma de trabajo de estas empresas. Esa atracción por la cultura startup es la que hablaremos hoy.

Las tres funciones de cualquier actividad

En el ámbito de la práctica empresarial la distribución del trabajo de las personas constituye un aspecto relevante. Según mi experiencia, existen tres funciones bien definidas. 

Hay una función de diseñar, otra de ejecutar y, por último, la de analizar. Según el tiempo dedicado a cada una de estas funciones, podemos clasificar y entender el funcionamiento de muchas empresas.

Función de diseño 

Por diseño entiendo el proceso previo de configuración mental en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Diseñar es una función que requiere la habilidad de poder imaginar una actividad, anticipar todas sus implicaciones, definir todos los procesos que se requieren, visualizar el tiempo que se necesita, establecer el coste de la actividad y, por supuesto, marcar las claves del éxito. En definitiva, la misión del área de diseño es reducir el riesgo.

Función de Ejecución

No se trata de enviar e-mails. La ejecución es hacer que algo ocurra. Significa llevar a cabo un trabajo previamente diseñado, estar atento y busar soluciones para todo aquello que no estaba contemplado (siempre hay imprevistos por muy bien que esté diseñado un plan) y, por último, facilitar la recogida de información. La ejecución tiene como misión hacer que las cosas ocurran, pero siempre teniendo en cuanta dos variables fundamentales: performance y calidad. La primera tiene que ver con conseguir más y la segunda con conseguir mejor.

Función de Análisis

Requiere la aplicación de inteligencia a la información recogida, no simplemente recoger información. (Por supuesto, la inteligencia es un requerimiento necesario en todas las funciones. Pero en esta en concreto se trata de una inteligencia más bien componencial-analítica, y no tanto experiencial-creativa).  

El análisis tiene como misión primordial la gestión del conocimiento para que llegue a todas las áreas de la organización. En muchas empresas se confunde esta función con la necesidad de justificar una actividad. Pero hay una enorme diferencia. Solo si somos capaces de aprender –tanto de los logros como de los errores– la empresa será capaz de crecer.

Esta función, por tanto, es de vital importancia para toda la organización. Por desgracia, el mundo de la empresa actual no está educado para premiar a los que se equivocan, pero aprenden. Asciende antes el que nunca se equivoca (experto, eso sí, en el arte de la disimulación), que el que arriesga para acertar.

Asciende antes el que nunca se equivoca, que el que arriesga para acertar.

Si nos paramos a observar el peso que tiene cada área en las empresas, creo que en la mayoría la función de diseño está sobrevalorada, se da por hecha la excelencia en cuanto a la ejecución, y el análisis crítico que lleva al aprendizaje existe en muy pocos casos.

Parece que todo el trabajo se centra en pintar estrategias y mandar a alguien para que las haga. Desde mi punto de vista, esto es un error. Sobre todo, en cuanto a las responsabilidades de los agentes se refiere. Pero este es otro tema. Centrémonos en el análisis del modelo desde un punto de vista de negocio.

Modelos de empresa

El tiempo que dedica un equipo de trabajo de una empresa a cada una de estas funciones nos sirve para poder clasificar entre dos tipos de empresa, representados en el siguiente dibujo:

MODELO START-UP

En las empresa de nueva creación existe una necesidad de nacer, de conseguir objetivos muy concretos, de ir rápido, de no perder el foco. Esa es la cultura startup.

Todo el equipo sabe que, o trabaja duro –cuándo y dónde haga falta– o el proyecto no se convertirá en una empresa «de verdad». Todos son conscientes de que solo 1 de cada 10 startups superan los tres años de vida. Las implicaciones de esta «contrarreloj» en los hábitos del equipo son increíbles: el error se asume como parte del proceso, la ineficiencia se entiende, la comunicación del equipo no es una simple herramienta informática, y la unión gracias a un fin común supera todas las barreras profesionales y personales.

Existe la cultura startup de ir a por el objetivo. Da igual cómo, lo que cuenta es ir cubriendo una serie de metas marcadas por el Business Plan. Existe sed de supervivencia. A las personas que no hayan vivido (o sobrevivido) a una start-up les resultará difícil imaginar esta intensidad, pero es real.

MODELO DE EMPRESA CONSOLIDADA

En este tipo de empresa existe un proceso de compartir y buscar consensos entre las diferentes áreas de la organización. Esto sin duda alguna es necesario. No obstante, a veces el proceso se convierte en un loop sin fin, ya que se prioriza el consenso por encima de conseguir un objetivo concreto. Se trata por lo general de organizaciones con equipos bien estructurados, con áreas claras de competencia. En la mayoría de las empresas españolas importa más el orden que la velocidad. El coste de los procesos de planificación es altísimo, lo que lleva en muchos casos a desarrollar actividades muy por debajo de sus recursos (y/o capacidad).

Diseñando en un mundo de incertidumbre 

Cuando la actividad que desarrollamos tiene pocas variantes, nos encontramos con la importancia de la planificación para conseguir optimizar los recursos (modelo de empresa consolidada). Esta costumbre, que viene de la época industrial, obliga en cierto modo a las empresas a desarrollar planes estratégicos a 5 años vista, a tener un presupuesto anual y a definir un plan de marketing.

Pero por desgracia, en un entorno como el actual con tantas incertidumbres, esta planificación se está empezando a cuestionar. ¿Tiene sentido dedicar el 40% del tiempo total de un equipo a diseñar un plan anual cuando estamos en un entorno difícil de prever?

Frente a este panorama, existe la alternativa del modelo cultura startup basada en hacer y obtener resultados. Es la interacción con el mercado lo que mejora la curva de conocimiento, no la planificación de la actividad.

Pero la incertidumbre también afecta a las empresas start-up. Su principal reto es mantener su cultura y el orden cuando la plantilla incrementa de forma acelerada en número y en variedad de perfiles. Y si esto fuera poco, a menudo los que iniciaron la aventura abandonan el proyecto. Se trata un reto mayúsculo al que se le suele prestar poca atención por parte del management.

Cultura startup

Tengo el convencimiento de que las empresas que sobrevivirán al contexto actual serán de dos tipos.

Las primeras, aquellas que tengan tantos activos que puedan aguantar o malvivir una larga travesía por el desierto a base de ajustes.

Las segundas, aquellas que aprendan a transformar su cultura e impregnarse de los hábitos que proporciona la cultura startup. Sin sed de supervivencia no habrá empresa.